Liderando The New York Times al futuro

Un domingo por la mañana en el verano de 2018, Arthur Gregg Sulzberger, miembro de la quinta generación de la familia que controla The New York Times, estaba preparando a un miembro de la sexta generación, cuando sonó el teléfono.

Otro desastre: unos días antes, el presidente Trump había invitado a Sulzberger, en su calidad de editor de The New York Times (o Times, como a veces lo mencionan), a una reunión privada en la Casa Blanca. Ahora, un tweet de Trump no solo había hecho pública la reunión, sino que también afirmó que había producido una reunión de mentes poco probable: “Pasé mucho tiempo hablando de la gran cantidad de noticias falsas que emitían los medios y cómo esas noticias falsas se habían transformado en una frase , ‘Enemigo del pueblo’. ¡Triste! ”.

Lo que sucedió a continuación equivale a la noticia tal como la conocemos desde hace décadas. El periódico Times publicó una versión de los hechos que contradicen al presidente. La Casa Blanca redobló la apuesta. Y el público tomó partido. Pero seis meses después, luego de aceptar otra invitación de la Casa Blanca (esta vez en el registro), Sulzberger se sentó frente a un micrófono y habló con alguien más: las personas que descargan The Daily, que se encuentra entre los podcasts más populares en Estados Unidos y se produce por The New York Times. 

Escuchar es tan diferente de leer así como el Times de hace 10 años es diferente de la organización de noticias de hoy, y todo está allí en “The President and the Publisher”, el episodio del 1 de febrero dedicado a la reunión. De Sulzberger, no solo escuchas sobre el pañal, sino también sobre esperar en el frío en la avenida Pennsylvania porque el Servicio Secreto no sabía que vendría el editor. Desde Trump, hay un evidente aburrimiento con las cuestiones de política, luego una súplica entregada en tonos melosos: “Pero vine de Jamaica, Queens, Jamaica Estates, y me convertí en Presidente de los Estados Unidos. Tengo derecho a una gran historia de mi, solo una, de mi periódico. Quiero decir, ya sabes”.

‘Trump Triumphs’ es una gran historia. Cubrió dos tercios de la primera plana del Times la mañana después de un resultado electoral que tres años después aún llama la atención sobre otros asuntos vitales, incluida la realización de la señal del joven delgado y calvo sentado al otro lado del escritorio de Resolute. 

El paisaje estadounidense está plagado de cáscaras de medios de comunicación disecados por la migración de la atención vital de una página que se pliega a una página que brilla. Peor aún, la gente les dice a los encuestadores que ni siquiera creen la mayor parte de lo que leen en sus noticias. Sin embargo, en este mundo nuevo e inhóspito, el periódico más sofisticado, remoto e importante del país se convirtió de alguna manera en un vehículo digital identificable, ágil e inteligente para lo que en muchos días es el mejor periodismo del mundo.

Trump lo llama “el fallido New York Times”, pero sus acciones se venden tres veces más que hace una década. Sus 4,7 millones de suscriptores de pago son más de tres veces su pico de impresión y crecen constantemente que el objetivo declarado de la compañía de 10 millones para 2025 no parece estar fuera de su alcance. The Times hoy produce no solo una ganancia sino también una cierta esperanza. Algunos medios de comunicación “heredados”, el Washington Post, Los Angeles Times y la revista TIME, fueron impulsados por multimillonarios de espíritu público. The Times no solo encontró su propio camino, sino que mostró un rayo de luz a través de la oscuridad de las redes sociales, esas plataformas inmersivas que han engullido la maquinaria de la democracia al reducir los ciudadanos a seguidores y las noticias a contenido.

“Realmente odio la palabra contenido“, dice Sulzberger. “Es una palabra para basura … la basura que cavas en Facebook.

“Lo que hacemos es periodismo”.

Informal e intenso, Sulzberger encarna todo tipo de cambio generacional en Times. Cumplió 39 años el 5 de agosto, y aún no tenía 35 años cuando en 2013 se le encargó abordar el futuro digital de la organización, como líder del llamado a las armas formalmente conocido como el Informe de Innovación. La situación era grave. Los ingresos se deslizaban, al igual que la circulación de impresiones. La página de inicio estaba desangrando a los espectadores. Los anuncios digitales no funcionaban y nadie estaba seguro de qué hacer a continuación.

“La sala de redacción no siempre estaba llena de optimismo”, dice Bill Keller, quien presidió tres rondas de recortes de personal como editor principal antes de retirarse en 2011. “Fue un momento sombrío”.

Sin embargo, en otros aspectos, el Times se estaba convirtiendo en un gran arma. Incluso mientras recortaba a su personal, estaba acumulando el mejor talento que estaban perdiendo los periódicos de la competencia. Los reporteros rivales desanimados durante mucho tiempo por la presunción del Times y la cultura interna encontraron que no había otro lugar tan destacado que apoyara su trabajo. Durante la Gran Recesión, que aceleró el colapso de la industria de los periódicos, el Times hizo algo extraordinario: gastó e invirtió en su misión principal de recopilación de noticias, su sala de redacción nunca cayó por debajo de 1.100 personas, con dinero que ya no estaba disponible.

Para obtener dinero, la compañía vendió grandes porciones de sí misma. Vendió estaciones de televisión y estaciones de radio. Vendió el Boston Globe, su porción de los Boston Red Sox y una cadena de periódicos más pequeños. Vendió parte de su nueva sede, una obra maestra de 52 pisos diseñada por Renzo Piano, un famoso arquitecto italiano. En 2009, la hora más oscura, la compañía se fue de la mano a un multimillonario mexicano. Carlos Slim le prestó al Times $ 250 millones de dólares a cambio de opciones de acciones con grandes descuentos que finalmente le dieron una participación del 17% en la compañía. Pero nunca sería suya.

Todas las acciones con derecho a voto son propiedad del Fideicomiso de la Familia Ochs-Sulzberger, establecido en 1997, controlado por un puñado de descendientes de la única hija de Adolph Ochs y dedicado a la proposición de que algunas cosas son más importantes que el dinero. Las presentaciones de la SEC (Comisión de Bolsa de Valores de EE. UU., por sus siglas en inglés) indican que el “objetivo principal” del fideicomiso es que el Times continúa “como un periódico independiente, completamente intrépido, libre de influencias ulteriores y desinteresadamente dedicado al bienestar público”. Debe haber sido con ese espíritu que la compañía suspendió en 2009 dividendo, el pago trimestral a los accionistas que podría aportar $1 millón de dólares al año a un miembro del fideicomiso.

“Crecí en una familia que tenía mucho orgullo en este lugar y mucho amor por este lugar”, dice Sulzberger, en su oficina del sexto piso en el edificio Times, que está comprando este año. “Y algunos de los movimientos más valientes y más importantes para proteger este lugar fueron hechos por personas que nunca trabajaron un día aquí, para quienes la fuerza de esta institución, particularmente la fuerza de la sala de redacción, era la prioridad que siempre debíamos poner primero”.

“Mi forma de contrarianismo es que voy a hacer algo diferente, ¿sabes?”, comenta Sulzberger. Convertirse en periodista “se sentía tan predecible”. Desafortunadamente, mostró talento en una clase de redacción en Brown y admiró las críticas penetrantes de la maestra, Tracy Breton, ganadora del Premio Pulitzer que lo convenció para realizar una pasantía en Providence, Rhode Island, para el periódico. “Y entonces le di una oportunidad. Y terminó amándolo”. Se mudó al Oregonian en Portland, y en 2009 acordó regresar a su casa en el Times.

Incluso, tal vez especialmente, para un Sulzberger, la sala de redacción era enormemente intimidante. The New York Times ha ganado 127 Premios Pulitzer, casi el doble que cualquier otro medio, y proyectó la confianza firme del Establecimiento que encarna. Si bien su apellido ciertamente le consiguió un trabajo en el Times y puede haberlo ayudado a aparecer en la primera plana, fue la calidad de sus informes y escritos lo que lo llevó allí unas 40 veces (aunque puede ser mejor recordado por una portada de la sección de Alimentos sobre ser vegetariano: “Sin carne en el medio oeste: una historia de supervivencia”).

“Probablemente uno de los estudios más rápidos con los que he trabajado”, dice Adam Bryant, quien fue su editor cuando Sulzberger era el jefe de la oficina de Kansas City, donde aterrizó después de un año y medio en la sala de redacción. “Siempre está aprendiendo, sintetizando y preguntando ‘¿Qué tiene sentido aquí?’ si se trata de una historia, un desafío de liderazgo o la estrategia para el futuro del New York Times”.

En 2013, Sulzberger regresó a Nueva York, aprendió a editar en el escritorio metropolitano y esperaba con ansias la posibilidad de la mejor aventura como corresponsal extranjero, cuando el sucesor de Keller como editor principal, Jill Abramson, le pidió que dirigiera al comité sobre qué debería estar haciendo el Times en línea. “No era exactamente la persona más digital en la sala de redacción”, dice. No tenía una cuenta de Facebook y había publicado en Twitter tal vez dos veces. Pero le dijeron que no tenía elección.

“La mala difusión terminó siendo algo realmente bueno”, dice, articulando lo que se convertiría en su método de gestión, “porque entré absolutamente seguro de que no sabía lo suficiente y que tenía que aprender. Como reportero sabes esto, ¿verdad? Crees que tienes la historia, y cuanto más hablas con la gente, incluso cuando escuchas cosas consistentes, no todos los demás están conectando los puntos. Y en algún momento usted dice: ‘Oh, aquí está la historia’. Y para mí, la historia era que el New York Times sostenía el futuro a distancia”.

Ya no. Cinco años después, el Times todavía publica en forma impresa (y obtiene un buen beneficio) pero parece existir primero y naturalmente en el ámbito digital. Las historias aparecen en combinaciones de palabras, imágenes, videos y gráficos con una fluidez que se siente inmediata y reflexiva. Puede reconstruir una avalancha fatal, ofrecer un recorrido por Guantánamo, llegar al fondo de un ataque con armas químicas y llevar al lector con su crítico de arquitectura a un nuevo parque de oficinas que le resulta espantoso.

Y si no comprende la idea de las alertas de noticias, es mucho menos probable que el Times haga sonar a un teléfono con noticias de última hora que con una provocación de una historia que quiere mostrar, hay mucho que mostrar. La sala de redacción produce una investigación importante o una historia empresarial ambiciosa casi a diario, y en formatos que sirven tanto al lector como a la redacción. 

Considere el caso de una ola de suicidios de taxistas en Nueva York: una cosa es leer una larga historia explicando que los conductores no pudieron pagar sus deudas no porque Uber estaba tomando sus tarifas, sino porque una comisión de taxis de la ciudad bombeaba el precio de un medallón a niveles que matemáticamente no podrían ser devueltos. Pero es algo más escuchar al reportero guiarte por todo esto en el podcast The Daily y mencionar, de pasada, “Hablamos con 450 personas para esta historia”.

Detrás de toda esta novedad se encuentran las experiencias que viene con los medios “heredados”. A principios del siglo XXI, el Times acumuló una serie de controversias, incluido el empleo de un periodista fabulista (Jayson Blair), la posterior renuncia de sus dos principales editores y el interrogatorio de su cobertura flexible de la justificación de la administración George W. Bush para invadir Irak. Luego, el 14 de mayo de 2014, el padre de Sulzberger despidió a Abramson, la primera mujer en servir como editora ejecutiva. Un día después, apareció una copia filtrada del Informe de innovación en BuzzFeed, exponiendo sin rodeos las deficiencias del periódico en el ámbito digital y las razones.

Pero lo que podría haber sido otro escándalo fue leído, tanto dentro como fuera de la empresa, como una dosis de franqueza bienvenida. La reacción se convirtió en la primera expresión de una transformación que empuja al Times hacia la cultura fallida de una startup. Se probaron muchas cosas: la primera aplicación para teléfonos inteligentes, NYT Now, resultó ser un fracaso, pero se canibalizó al por mayor para producir la que ahora está en millones de teléfonos: un pergamino largo y rico, constantemente actualizado, que impulsa el metabolismo de la sala de redacción como la portada solía.

La aplicación de cocina lanzada en 2014, por otro lado, fue un éxito instantáneo y desconcierta sin complicaciones (“Tomo el periódico por el crucigrama”). Después de años de ver a los innovadores digitales irse frustrados, el Times se convirtió en un imán para desarrolladores web, productores multimedia y especialistas en productos que podrían hacer su trabajo y seguir adelante. La mayoría de los periodistas que trabajaron en el Informe de Innovación ya no están allí.

“La gente va y viene. No vas a pasar toda tu vida aquí “, dice Dean Baquet, quien sucedió a Abramson, y persuadió a Sulzberger para que dejara los informes y se convirtiera en jefe de la estrategia de redacción. “Es un experimento constante. Constantemente intentando cosas. La impresión no permitió la experimentación. No pudo. Era como una fábrica”.

Los recién llegados están dando forma a este nuevo y flexible Times, a veces en contorsiones que, una vez públicas, pueden parecerse a espectáculos. En agosto, después de que un colaborador de opinión de mujeres negras llamó a un editor de hombres blancos por insensibilidad racial en Twitter, el editor fue degradado. Todo fue escrito en The New York Times, junto con el ayuntamiento de la sala de redacción donde Baquet, que es afroamericano, respondió preguntas de empleados sobre cuestiones de género, raza y patriarcado que son lugares de trabajo desafiantes en todas partes. En el periódico oficial, la pregunta era por qué no calificaba al presidente de “racista”. “Esto es algo difícil”, dijo Baquet.

The Daily fue creado por una llegada de la radio pública y despegó como un tiro con el presentador Michael Barbaro, pasando de 5.8 millones de descargas en febrero de 2017 a 48 millones en junio de 2019. Fue, por un lado, un ejemplo de inquietud recompensada: el Times estuvo presente con una nueva forma cuando el apetito por esa forma se disparó. Pero también reveló un recurso único que el Times no se había dado cuenta de que podía explotar: su sala de redacción rebosante de 1,600 expertos. 

Y en The Daily, suenan cuidadosos, relacionables, profesionales, muy parecidos a una noticia escrita para conectarse en línea. Internet, que no tiene tiempo para aclararse la garganta, requirió que el Times encontrara una voz. “Podemos ser nuestra mejor versión de nosotros mismos, en un nuevo medio, de una nueva manera”, dice Sam Dolnick, un primo de Sulzberger que supervisa el podcast.

En junio, The New York Times presentó The Weekly, una serie documental de media hora respaldada por FX y Hulu, que busca unirse a las filas de Frontline y 60 Minutes. La historia del taxi fue el segundo episodio. Los experimentos con realidad aumentada y virtual también continúan, dice Sulzberger, quien como ejecutivo tiende a aferrarse ferozmente a sus conclusiones. (“A veces puede estar convencido de que su punto de vista no es el punto de vista correcto”, dice el CEO Mark Thompson.) El objetivo a largo plazo, dice Sulzberger, es cultivar relaciones y generar confianza “con una sección completamente diferente de lectores, encontrándolos donde están, en la forma en que quieren que se encuentren”.

Sin embargo, para pagar todo esto, la compañía no miró hacia el futuro sino hacia el pasado: pidió a las personas que se suscribieran. Y a partir de eso, fluyó más que dinero.

Aquí es donde la historia del Times atraviesa la niebla que envuelve noticias e información en todo el mundo.

“Tenemos que producir periodismo que valga la pena pagar”, dice Sulzberger. Es algo que la impresión Times nunca dejó de hacer. Hasta el día de hoy, la mayor parte de los ingresos de la compañía proviene de su edición impresa: una plataforma espléndida, valiosa para facilitar la navegación, la casualidad, los gráficos que pueden extenderse a través de dos páginas y el placer táctil del papel de periódico. Medio millón de lectores se han mantenido leales, ya que el precio anual de una suscripción diaria puede llegar fácilmente a $1,000 dólares. En los quioscos, el periódico del domingo ahora cuesta $6 dólares.

Pero en Internet, las personas estaban condicionadas a esperar que la información fuera gratuita. Cuando, en 2011, el Times comenzó a permitir que solo las primeras 20 (ahora 10) historias aparecieran en su pantalla sin cargo, luego requirió el pago, “fue una gran apuesta”, dice David Perpich, un primo de Sulzberger con una Maestría en Administración de Empresas de Harvard, quien se unió al Times cuando instituyó el muro de pago. “No creo que nos hayamos dado cuenta de lo grande que sería la apuesta y lo importante que sería”.

Pero no había otra opción. Durante cien años, los periódicos se habían basado principalmente en la venta de anuncios para cubrir la mayoría de las facturas. Internet hizo eso imposible, dispersando los globos oculares en miles de millones de sitios. Simplemente no puede apoyar una sala de redacción sobre el dinero que traen los anuncios digitales adjuntos a las noticias, sin importar cuán viral sea su contenido.

BuzzFeed, fundada en viralidad, despidió a 200 periodistas en 2019, y su líder está instando a la consolidación entre otras salas de redacción en línea, una tendencia que se ha acelerado en toda la industria en las últimas semanas.

Aún así, entre los medios heredados, solo el Wall Street Journal y el Financial Times (cuyos lectores podrían pagar sus suscripciones) se habían atrevido a erigir un muro de pago cuando el Times lo hizo. Los ejecutivos no tenían una idea real de cuántas personas pagarían con su propio dinero. Cuando las suscripciones alcanzaron el medio millón, algunos se preguntaron si se había alcanzado una planicie. Pero a medida que el producto digital mejoró, también lo hicieron los números. Y las noticias ciertamente ayudaron. Al igual que las calificaciones de las noticias por cable, las suscripciones aumentaron durante el concurso presidencial de 2016 y se dispararon después del resultado. Para la redacción, el “golpe de Trump” –más de 300,000 nuevas suscripciones en el último trimestre– se reduciría en 2017. Las suscripciones desde entonces han sido más o menos estables y en su mayoría robustas, llegando a la mitad del camino a 10 millones.

“No hay mayor historia de éxito en los medios de los últimos ocho años que el muro de pago del Times“, dice Jack Shafer, el columnista de medios de Politico.

Pero el avance trajo más que dinero. También trajo una conexión directa con el lector, un canal que omite todo lo que Internet (y especialmente las redes sociales) ha puesto en el camino. Como suscriptor, vas a un lugar específico para las noticias, en lugar de encontrarlo colocado por un familiar excesivamente político o un algoritmo diseñado para alentar la indignación, porque la indignación significa más tiempo en el sitio. Tiene una línea directa con una organización profesional de noticias, una con prejuicios y defectos, pero también algo más: con la responsabilidad de lo que publica.

Facebook e Instagram no tienen la misma responsabilidad. Ni YouTube ni ninguna otra parte de Internet. El Congreso absolvió a las plataformas en línea por la mayor parte de lo que se publica en ellas en la Sección 230 de la Ley de Decencia en las Comunicaciones de 1996. En el momento en que se aprobó, la tecnología aún parecía una fuerza para el bien no mitigado.

Lo que siguió, por supuesto, fue una dura lección sobre la naturaleza humana, una con profundas consecuencias para las democracias, que se basó como lo hacen en hechos acordados. La confusión del ambiente ha sido explotada por los autoritarios, que califican la cobertura de noticias críticas como “falsa” y promueven su versión preferida de la realidad a través de los medios estatales, las redes sociales o los medios privados que se han agotado.

Las organizaciones de noticias también son empresas, pero, lo que es más importante, se basan en proporcionar lo que un ciudadano necesita saber. La transacción principal de una organización de noticias tradicional es sana, basada en lo que podría llamarse el impulso cívico. Ese impulso es lo que impulsa a los editores a discutir entre sí sobre lo que es digno de la portada y lo que hace que un lector lo examine. También es lo que impulsó a la familia Sulzberger a meter dinero en una sala de redacción después de que dejó de ser lucrativo.

¿Por qué no sucedió esto en otro lugar? Hace una generación, la propiedad familiar de un periódico se consideraba lo que protegía el periodismo de calidad de las depredaciones de los mercados de la misma manera que la Primera Enmienda lo protegía del gobierno. Pero la mayoría de las grandes familias de periódicos, los Chandlers de Los Angeles Times, los Bancrofts del Wall Street Journal, los Binghams de Louisville, ni siquiera sobrevivieron a los tiempos de lavado. “Por lo general, es un caso de miembros de la familia que están realmente descontentos o que la persona equivocada se pone en el trabajo con el resultado de que la empresa explota”, dice Donald Graham, cuya familia vendió el Washington Post al fundador de Amazon Jeff Bezos en 2013. “Y ese nunca ha sido el caso en The New York Times. Estoy feliz de hablar sobre A.G., creo que este tipo es experto”.

La cuarta generación de Ochs-Sulzbergers, dirigida por el padre de A.G., se esforzó para asegurarse de que otras ramas de la familia estuvieran involucradas en la elección del nuevo editor, incluso contratando a un psicólogo especializado en sucesión dinástica en empresas familiares. Cuando la competencia se abrió formalmente en algún momento en 2015, los tres primos, Dolnick, Perpich y A.G., levantaron la mano. Y todos permanecen con la compañía, donde son vistos con respeto y algo de asombro.

“Los tres, son como si hubieran crecido en un laboratorio”, dice James Bennet, quien edita la página editorial del Times. “Son jóvenes, pero llegaron a la mayoría de edad a medida que ocurría toda esta interrupción, y deben haber sido conscientes de que bajo su vigilancia, si el New York Times va a sobrevivir será una verdadera pregunta”.

Los desafíos existenciales siguen llegando. Con el asesinato superando el combate como la principal causa de muerte en el trabajo para los periodistas, Sulzberger ya no espera una invitación de la Casa Blanca para confrontar a un presidente de los Estados Unidos que demoniza a reporteros independientes y ataca a déspotas que los encarcelan e incluso los matan. El editor señaló en un artículo de opinión del 23 de septiembre que el Departamento de Estado dejó de advertir a los periodistas estadounidenses que enfrentan arrestos en el extranjero. Cuando el jefe de la oficina del Times de El Cairo fue amenazado, la embajada irlandesa tuvo que llevarlo al aeropuerto.

Sin embargo, el principal destructor de periodistas sigue siendo Internet, especialmente a nivel comunitario, donde 1.800 periódicos locales han sido cerrados desde 2004 y los fondos de cobertura se unen para estrujar a los que quedan. Para darle la vuelta, cientos de millones de dólares se están gastando en organizaciones benéficas, grupos de expertos e incluso Google y Facebook, que tienen un interés comercial en contenido de calidad: cuando Facebook creó una fuente de noticias que destaca las historias locales, descubrió que un tercio de los estadounidenses vivían donde no podía encontrar las cinco historias por día necesarias para “Today In“.

Los ricos responsables también están ayudando, invirtiendo en periódicos en Boston, Filadelfia, Minneapolis y más. Si surge una plantilla probada para suscripciones, no es imposible imaginar a alguien de medios extravagantes sembrando en comunidades de todo el país como Andrew Carnegie hace un siglo.

¿Es The New York Times ese modelo? “Si podemos hacer 5 millones, me pregunto si otros periódicos estadounidenses no deberían apuntar un poco más”, dice Thompson, el CEO del Times. “No creo que nuestras ventajas sean tan únicas que otros no puedan hacerlo. El periodismo que no se puede pagar no va a existir”.

Puede ser una cuestión de escala. “Internet, tradicionalmente, es el que más gana”, señala Rich Greenfield, un analista de tecnología de medios. Y Jodi Rudoren dejó su trabajo como estratega senior del Times para editar Forward y tratar de descubrir una manera de que los medios de comunicación más pequeños como el medio de noticias judío sobrevivieran. “El modelo del Times puede funcionar para un par de lugares”, dice, “pero no funcionará en absoluto para las muchas empresas periodísticas que necesitamos para una democracia vibrante”.

Un desafío de un enfoque “dirigido por suscriptores” es demasiado evidente en la era de Trump: la gente toma partido. El eslogan de marketing de The New York Times:“ La verdad lo vale ”, en sí mismo camina entre la intrépida denuncia y la confrontación. En Twitter hubo llamadas para cancelar las suscripciones a principios de agosto a través de un titular estenográfico (“Trump Urges Unity vs. Racism”) que se cambió para la próxima edición. “Ahora están completamente centrados en el lector”, dice Shafer. “Y creo que esa es la razón por la cual Dean Baquet fue en su gira de postración para explicar lo que era solo un título de mierda”.

En muchos sentidos, la atención febril señala lo que está en juego: para el líder de una prensa libre, en un mundo tenso. Entonces, para el Times, quizás la parte más complicada puede ser la suscripción de suscriptores que no se preocupan por la República pero que están interesados ​​en películas, ciencia, libros, el mundo que el Times siempre ha ofrecido. Se está pensando una aplicación para padres. Entre las oportunidades del mundo digital está dejar atrás el bagaje que cargan, incluida la reputación de larga data como una lectura de “élite”. “Hay un porcentaje de personas que escuchará The Daily todos los días que no lo saben del New York Times“, dice Sulzberger. Y cada uno puede suscribirse por $15 dólares al mes, menos, con promociones.

Es por eso que Facebook, Instagram y el resto todavía aparecen en la estrategia del Times. Esas primeras 10 historias gratuitas tienen que aparecer en alguna parte, y el Times recopila vistas de página en la escala de Fox News y CNN. La idea es lanzar la red lo más ampliamente posible para los suscriptores y luego, con cada desplazamiento, toque y alerta, se convierta en una parte tan importante de la vida diaria a través del teléfono como lo fue alguna vez el periódico.

Eso significa tratar al lector con cierta deferencia. Si sus datos se extraen, se realiza de manera relativamente ligera. The New York Times invita a los anunciantes a comprar anuncios en historias basadas no en quién las lee sino en la respuesta emocional que evoca una historia, como “feliz” o “inspiración”. En mayo, un representante del Times informó a un auditorio de compradores de publicidad: “Ahora tenemos más de 18 emociones disponibles ”. Lo que los anunciantes realmente están comprando es algo raro en Internet: una relación comprometida.

Solo los suscriptores, por ejemplo, tienen acceso a “Times Insider“, que presenta entrevistas con reporteros y relatos detrás de escena de las principales historias. Es una versión diaria en línea de algo más antiguo, la Asamblea familiar anual, cuando los miembros de la familia Sulzberger se reúnen en la sede del Times por un día.

“Invitamos a un corresponsal extranjero cada año para hablar sobre lo que hacen”, dice Sulzberger, explicando cómo funciona. “Y los reporteros siempre me preguntan, como,‘ ¿Qué debo esperar? ¿Cómo va a ser la multitud?’ Y yo diría, ‘Son solo los más grandes admiradores de The New York Times‘”.

Fuente original: “How A.G. Sulzberger is leading the New York Times into the future” Escrito por Karl Vick, corresponsal de la revista TIME en Nueva York. 

https://time.com/5696968/a-g-sulzberger-new-york-times/